一、背景分析，即組織所處環境分析，包括兩部分：一是組織所處行業/產業以及經濟/政治/科技/文化環境的分析，對于子組織/部門來說，是母組織環境/所處區域市場/所處細分子行業的發展分析。二是塑鋼瓦企業或組織業務發展現狀與機會分析。二、目標確立，目標是戰略最重要的概念，是戰略的前提，因此可以說沒有目標就沒有戰略。目標通常分為三個層級：使命/方向、目標/指標、策略/計劃。對于一個具體的經營組織來說，目標主要集中在后兩個層級。組織在確立目標時，從數量上來說，一個最好、兩個也行、3個嫌多。組織層級越高，其目標描述越具有抽象性、概括性、長期性、層進性；層級越低，其目標描述則越具有具體性、針對性、行動性、實效性。三、指標界定，指標指的是目標的衡量量化體系，是實現目標的一種評價要素組合以及具體這些要素要做到怎樣的一種描述。就組織經營的角度而言，多理解為針對年度目標的一種邏輯分解及核心評價要素組合的展現，以便于對目標進行有效的實施、跟進、檢查、評價。四、策略設計，指達成指目標的主要工作思路、途徑與方法的設計制定，也即“具體怎么做”的描述。策略是為目標不服務的，因此一是往往具有承上啟下和創新性，二是需要與指標建立對應，三是特別講究實效性。相比背景、目標及指標而言，策略已經是很具體了，但仍然具有相當的概括性，往往包含有兩層意思，一是達成指標的工作思路，二是工作思路在不同情況下所采取的不同方法與工具。五、計劃制定，即由策略實施演變出來的“主要工作事項以及執行這些事項的一種行動組合”，也即“具體做什么和具體行動”的界定實施。比如客戶開發策略所帶來的計劃有開發團隊建設、開發政策設計、不同區域客戶開發辦法等方案的形成與具體行動的實施。六、管理建設即對上述構成發展規劃的“背景、目標、指標、策略及計劃”5部分工作事項的有效管理推進。目前塑鋼瓦企業界對于發展規劃的管理具體可以分為四種模式，一是借助外部專業第三方機構來完成；二是內部成立專業的規劃部門專職來跟進完成；三是以非常設、臨時性的委員會或規劃小組的方式來完成；四是以上兩種或三種模式的結合。

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